此篇文章推測為2008年之文章，該公司於2000年導入Oracle
ERP，
但無法符合公司需求，
最後將60%的系統客製化(60%不知道怎麼算的)，
接著就一飛沖天囉！
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| 熟悉嗎？聚陽作品喔~~ |
(只有一篇文章有提到失敗這兩個字, CEO完全不提XD)
Oracle 系統，花了一億多的出處在以下網址：因此，2000年聚陽砸下新台幣一億多元導入企業資源整合規劃（ERP）系統。
(http://www.hxsyzz.com/Article/fmgs/200906/421748.html)
《專訪聚陽實業資訊部協理張景全》
聚陽E化之路會優先於同業，卻是源於八年前導入ERP的錯誤選擇。在2000年就導入國際知名品牌的ERP，在拖了兩年之後，ERP還是無法應付成衣業的專業需求，聚陽資訊部協理張景全只好決定客製化，在60%的ERP模組客製化後，終於構築了深厚的IT系統與獨樹一格的供應鏈體系。
聚陽E化之路會優先於同業，卻是源於八年前導入ERP的錯誤選擇。在2000年就導入國際知名品牌的ERP，在拖了兩年之後，ERP還是無法應付成衣業的專業需求，聚陽資訊部協理張景全只好決定客製化，在60%的ERP模組客製化後，終於構築了深厚的IT系統與獨樹一格的供應鏈體系。
紡織業的股王聚陽實業，其實隱身在中山北路的舊大樓裡，總部的各部門分別在兩棟大樓的不同樓層中，剛搬進新家的資訊部門，甚至連總機都搞不清楚搬到對面那棟的第幾樓。
「我來這裡十年，搬了四次辦公室，」聚陽資訊部協理張景全一點都不覺得搬家很麻煩，「這是一個經常在變化的企業，」因為公司一直在擴充，搬了新家反而換到更好的工作環境，他欣然接受因為公司成長所帶來的種種不便。
聚陽在1998年成立資訊部，張景全則是1999年在因緣際會下，從紐約市立醫院的資訊部門到聚陽來，雖然這是家傳統產業，但是他卻完全接受聚陽的價值觀，「我們公司很重視分享，雖然底薪不見得比外界高，但是整體待遇不比其他公司差，而且在紡織業界資訊化程度非常高，ERP、PDM、BIS、數位學習、入口網站等等系統都比同業還要早導入，」張景全深知資訊人員最怕有技術沒增長，所以在公司福利與主管支持下，資訊部門的流動率一直以來都很低，目前資訊部門的平均年資甚至在五年以上。
ERP客製化60%
聚陽在2000年導入Oracle ERP，沒多久，因為ERP無法應付成衣業的專業需求，加上公司又希望藉由資訊化來推升上市的速度，所以又導入Gerber WebPDM。因為Oracle ERP的限制太多，不能滿足成衣業的特性，在拖了2年走了許多冤妄路之後，聚陽毅然決然走向客製化之路，經過幾年下來，目前ERP已經有60%是自己開發或是外包完成的，而原本的ERP系統，只剩下財務、配銷和製造等模組。
「我來這裡十年，搬了四次辦公室，」聚陽資訊部協理張景全一點都不覺得搬家很麻煩，「這是一個經常在變化的企業，」因為公司一直在擴充，搬了新家反而換到更好的工作環境，他欣然接受因為公司成長所帶來的種種不便。
聚陽在1998年成立資訊部，張景全則是1999年在因緣際會下，從紐約市立醫院的資訊部門到聚陽來，雖然這是家傳統產業，但是他卻完全接受聚陽的價值觀，「我們公司很重視分享，雖然底薪不見得比外界高，但是整體待遇不比其他公司差，而且在紡織業界資訊化程度非常高，ERP、PDM、BIS、數位學習、入口網站等等系統都比同業還要早導入，」張景全深知資訊人員最怕有技術沒增長，所以在公司福利與主管支持下，資訊部門的流動率一直以來都很低，目前資訊部門的平均年資甚至在五年以上。
ERP客製化60%
聚陽在2000年導入Oracle ERP，沒多久，因為ERP無法應付成衣業的專業需求，加上公司又希望藉由資訊化來推升上市的速度，所以又導入Gerber WebPDM。因為Oracle ERP的限制太多，不能滿足成衣業的特性，在拖了2年走了許多冤妄路之後，聚陽毅然決然走向客製化之路，經過幾年下來，目前ERP已經有60%是自己開發或是外包完成的，而原本的ERP系統，只剩下財務、配銷和製造等模組。
(個人覺得限制太多，應該是說他太貴(要客製的話)，不然想改，有錢哪有改不了的XD，再來，很多決策沒有撞過牆是不會改變的，這也是事實)
張景全表示，當初會選擇Oracle，主要是因為那時S A P價格太高，動輒都要數千萬甚至上億的預算，而JDEdward的規模又太小，對於其他本土化的E R P廠商，根本不敢貿然使用，擔心哪天倒掉了，後續支援會有問題，評估下來以Oracle最具未來性。不過實際上線後，卻深刻體會到Oracle ERP並不適用於成衣產業，又因為客製化太多，擔心升級上來又要變更、採購新設備，新功能也不見得適合聚陽，所以即使維護費照付，但是他們還是停留在原來的舊版本。雖然三年前SAP也開始引進成衣產業的套裝模組，但是聚陽的產業特性跟其他成衣業不同，大部分的成衣業主要打品牌，聚陽則以代工為主，基本的接單邏輯就不相同。
張景全表示，當初會選擇Oracle，主要是因為那時S A P價格太高，動輒都要數千萬甚至上億的預算，而JDEdward的規模又太小，對於其他本土化的E R P廠商，根本不敢貿然使用，擔心哪天倒掉了，後續支援會有問題，評估下來以Oracle最具未來性。不過實際上線後，卻深刻體會到Oracle ERP並不適用於成衣產業，又因為客製化太多，擔心升級上來又要變更、採購新設備，新功能也不見得適合聚陽，所以即使維護費照付，但是他們還是停留在原來的舊版本。雖然三年前SAP也開始引進成衣產業的套裝模組，但是聚陽的產業特性跟其他成衣業不同，大部分的成衣業主要打品牌，聚陽則以代工為主，基本的接單邏輯就不相同。
(事實上，如果當時從國內的ERP業者挑選，幾間百人以上規模的從2000年到現在都還在，偉盟也是如此，偉盟可以大量客製，產品均以行業別開發，如果聚陽能夠選擇偉盟來進行導入，不過可能至少要像我這樣的顧問，應該可以在費用上再省一筆。他的理由部分怪怪的，有可能是編者不懂的關係。)
張景全進一步舉例說明，成衣業的變數太多，每季都不一樣，每件衣服都是少量多樣，甚至有些樣式在快要生產之前還需要改，像哈佛案例提到的流行成衣ZARA一樣，不過聚陽又跟一般的成衣業不同，「我們以OEM為主業，兩個品牌則是少量」。他說，這和電子業很不一樣，電子業是一個成品料號，而成衣業則是一個成品料號下面還有分顏色跟尺寸，但是它的價錢跟做工都一樣。此外布料、拉鏈、鈕扣等都是原料，有些是客戶指定的，有些是自行採購的。
對外找專業、找資源
因為ERP系統並不適用於成衣業的作業需求、面對在製造工段、外包作業、公司結構與人資系統等種種限制，所以張景全只好客製化，並不斷對外尋求專業、找資源。「看行家在哪裡？」張景全不諱言在不會或是可以外包的情況下，聚陽的IT也找專業的人合作，共同進行客製化。「有些應用系統，沒有一個團隊是導不起來的，」他說。就這樣聚陽也在不斷的向前邁進，在2001年透過和中衛中心的合作，他們完成了供應鏈管理模組，而在2004年也和清大洪一峰教授合作，引進產銷決策系統，並依照客戶及產業的特性規畫定性與根據訂單的產能、成本與效率訂出定量的項目。
(產學合作，很不錯的點子！重點還是人，人對了，做什麼都對了~~)
張景全相當得意的表示，聚陽的入口網站也能做到訂單處理，他導入微軟的Sharepoint來做企業入口網站和訂單處理的協同作業，並在經銷商的協助下，從Sharepoint 2003升級到2007，「這應該也算是一項IT的創新」他說。不過E化不能頭重腳輕，張景全還考慮到下游的供應商也要資訊化，才能跟聚陽做好溝通，「就像Wa l-M a rt對聚陽的要求，沒有電子交換系統就沒有訂單（No EDI No Order）」，他希望也能對供應商做到，沒有採購控管平台就沒有訂單（No B2B No Order）的要求。
張景全相當得意的表示，聚陽的入口網站也能做到訂單處理，他導入微軟的Sharepoint來做企業入口網站和訂單處理的協同作業，並在經銷商的協助下，從Sharepoint 2003升級到2007，「這應該也算是一項IT的創新」他說。不過E化不能頭重腳輕，張景全還考慮到下游的供應商也要資訊化，才能跟聚陽做好溝通，「就像Wa l-M a rt對聚陽的要求，沒有電子交換系統就沒有訂單（No EDI No Order）」，他希望也能對供應商做到，沒有採購控管平台就沒有訂單（No B2B No Order）的要求。
(電子業很早就在做這個，可能在成衣業是創新)
雖然聚陽的IT預算更優於同業，但是張景全仍然盡力對外尋求資源，「B2B模組、SPS模組、供應鏈管理模組與產銷決策模組都是經濟部的科專計畫。」他說。
雖然聚陽的IT預算更優於同業，但是張景全仍然盡力對外尋求資源，「B2B模組、SPS模組、供應鏈管理模組與產銷決策模組都是經濟部的科專計畫。」他說。
(這些計劃@@，應該有人在配合，還可以申請到計劃！)
難與高科技業爭人才
聚陽總部的資訊部門分為三個組，分別為負責程式撰寫的系統開發組；負責硬體維護、用戶端支援的系統維護組與去年成立的海外支援組。總部共有18位資訊人員的編制，若含大陸及其他工廠的IT人數，全部加起來約有30多人。
(我們來試算一下，30位IT，每位算100萬的總公司成本，一年花費3000萬的IT費用，不包含Oracle
ERP維護費、Share Point維護費、PDM系統維護費……，其實那麼一點可能，那IT的費用下降30%以上，還能夠維持現有的效益)
「傳產大都在基礎建設不佳，工資較低、勞力密集的地方生產製造，以降低人力成本，我們的工廠分部在大陸的非都市地區、菲律賓、柬埔寨、印尼等地，這些地方對一般學資訊的人來說，不但無法學到新東西，還有家庭負擔、語言等問題，所以不少人選擇到其他高科技產業，就算要外派越南，也會選擇鴻海等知名企業。」這是聚陽在資訊人力上長久的問題，也是張景全亟力突破的瓶頸。
「一般學IT的價值判斷，還是比較少選擇傳統產業，」他說，雖然聚陽是傳統行業的股王，也連續兩年獲選為標竿企業，但是資訊畢竟不是本業，找到好的人才有時也要靠運氣，所幸在不景氣的狀況下，人員挑選的機會變多了，張景全最終還是能找到優秀的人才進入聚陽，近來他還推行輪調制度，以安撫員工的心情。「我們部門的IT也走得蠻先進的，福利制度在傳統產業也是優於同業。」他說。
張景全挑選IT人才的標準有三，「要有責任感、思慮要周延，並要有創造力」，他解釋，有責任感，表示勇於負責、主動積極與執行力；而撰寫程式的功力，就要看他思慮的細膩程度及邏輯。此外，傳產的從業人員邏輯力通常比較弱，遇到系統需求去做訪談，通常也訪談不出什麼好的邏輯出來，所以好的溝通能力也是對IT人員的基本的要求。
建立資訊溝通管道
張景全的直屬主管是服務管理處的總經理，該處包含財務部、人資部和資訊部，處總經理是財務長出身，所以對資訊專業相當尊重，而內部也透過每月一次的資訊決策委員會及資訊推動委員會這兩個固定的會議來做資訊方面的溝通。
他指出，資訊決策委員會主要是希望用資訊工具來改變公司的經營方式，由高階主管要求IT來配合，或是IT主動提出對公司有利的工具，讓各處總經理跟IT主管做溝通，以符合公司營運目標，或是做出未來的資訊決策。資訊推動委員會，則希望能解決使用者流程面、作業面和系統面上的瓶頸，在提案人及IT各自表述後，做到工作的改善與增進。
高階主管全力支持
張景全算是聚陽資訊部門的元老，他剛來聚陽時，員工僅90人，含3位IT人員的編制，在沒有E化的環境中，逐步建立起IT基礎深厚、客製化經驗足的資訊團隊。他將現今的這一切成就都歸功於老闆，「老闆都很重視IT，幾乎無時無刻都希望我們能提供創意性的流程改善」、「老闆九年前的願景，希望IT能開公司，」雖然進入聚陽源於因緣際會，但是張景全在聚陽的十年，幾乎是樂在其中。我們也從他的訪談中，深刻了解到，傳統產業不是不能高度E化，重要的是高階主管是否能全力支持。
本篇由三篇文章組成，2008、2009、2013各一篇文章
其中2013的提到了聚陽資訊集中化的概念，剛好在中間我評論的成本問題，在集中化管理可以獲得一部分的解決，其實完全集中也是會有問題的，最好的方式就是各點仍有自己的系統，但有共同的結算機制，將結算機制上傳至集中管理的處所進行資料分析，可以兼顧效能與效率，想要即時知道資訊的部分，可以另外成立平台專門處理！(當然都是理想，規劃還是看實際狀況，祝福聚陽！)
CEO看IT
依營運調整IT戰略才有競爭力
因應下一個10年，聚陽實業不僅將觸角延伸到自有品牌。同時也正在進行資訊的體質改造。除了計畫在3年內，完成全球IT集中化的目標，還要擴大BI的應用，從財務分析延伸到預測分析。
公司小檔案
公司名稱：聚陽實業
公司名稱：聚陽實業
公司地址：臺北市中山區中山北路二段106-2號6樓
成立時間：1990年
員工人數：2萬5千人
資本額：16億2900萬元
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