»艾訊企業改革：是ERP成就公司嗎？

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以下為重點摘要，非全文，感想先寫在前面，

不論他導入的是什麼ERP，高階的大力支持，再加上合理的佈局與規劃，

才是成功的關鍵！

位於新北市新店區

成立超過20年的工業電腦（IPC）業者

早年工業電腦都處於獲利狀態

近兩、三年，整個工業電腦面對中國業者以低價搶市的威脅

許多原本是專營消費者產品線的業者，跨足工業電腦領域

工業電腦業者的獲利，面臨極大的衝擊

克服瓶頸

董事長兼總經理楊裕德看到日本航空公司（JAL）破產後的重建案例，決定引進日本「經營之聖」稻盛和夫「阿米巴經營」（Ameba Keiei）的管理模式，作為艾訊公司下一階段發展與成長的驅動力。

將每一個「阿米巴」組織的營運現況，透過報表系統真實呈現

提早一年多的時間，將阿米巴經營所需的產品和報表系統，在進行ERP系統規畫時，就一併納入，可以透過報表系統，掌握每一個阿米巴單位的動態。

引進阿米巴經營，成為艾訊公司突破營運瓶頸的關鍵

稻盛和夫在日本成立的兩間公司，包括京都陶瓷公司（簡稱京瓷）以及第二電電（之後改名KDDI），過去50年不僅沒有虧損，同樣是世界500大企業。

在2010年2月以退休身分，出任虧損高達1,208億日圓（約新臺幣400億元）的日本航空公司董事長一職，用短短8個月的時間將日航營運回歸正常軌道，一年內就讓日航轉虧為盈，二年八個月後股票又重新上市，更創下日本企業重建案例中，少見的V型反轉。

這樣的經營績效，來自於稻盛和夫過去五十多年事業經營的管理心法，包括經營管理哲學以及阿米巴經營的管理手法在內。對於期望能夠突破公司營運發展瓶頸的艾訊公司而言，不啻為一項可以逆轉勝的管理心法。

阿米巴就是俗稱的「變形蟲」，稻盛和夫所謂的「阿米巴經營」（Ameba Keiei），就是一種利用變形蟲式的經營管理模式，把公司組織分成各個小單位，每一個阿米巴都可以清楚掌握自己的盈虧、可以隨時動態調整，管理階層對於每一個阿米巴的現況，也同樣一目了然。

因為每一個阿米巴的人數，從3人到10多人不等，可以藉此培養具有經營管理意識的人才外，更重要的是，透過這種「全員式參與」，每一個員工都有榮譽感、成就感、以公司為榮，才是真正改變員工與公司關係的關鍵。

艾訊公司從2013年6月正式導入阿米巴經營後

採納阿米巴經營的會計概念，作為審視公司真實獲利和每一個阿米巴業績的基礎。

許致順說：「從今年1月以來，每個月的營收都有正面成長，在公司面對經營挑戰變大、整體環境也未見大幅改善的同時，這種促進全員式參與的阿米巴經營模式，讓每個員工產值和績效大幅提升，也帶動公司的獲利成長。」

IT部門參與公司營運決策，事先為導入阿米巴經營做準備

公司依賴ERP系統作為公司營運的參考時，資訊部門在公司也受到管理階層的肯定，除了位階的提升外，也成為公司經營管理會議的成員之一，直屬主管就是董事長兼總經理，角色也從早期協助公司穩定系統的後勤支援，轉變成協助公司進行各種營運決策的策略分析。

因為直接參與公司的營運決策會議，知道公司未來的組織調整方向，許致順便利用在2012年，為了解決符合國際會計準則IRFS規範，做到合併公司營收時，必須重新導入SAP ERP系統的機會，便在規畫新的SAP ERP系統時，同時納入未來導入阿米巴經營後，如何在系統及報表上，完整看到每一個阿米巴單位的盈虧狀態。他坦言，當時因為沒有其他可以參考的作法，也和協助導入SAP ERP的顧問，花了很長一段時間的討論。

IT部門先掌握公司組織調整的發展方向，導入阿米巴經營時，用到的各種IT系統與報表，同時納入新一代ERP系統的規畫中。否則，許致順說：「一套會隨著環境變動而隨時調整的阿米巴經營模式，若缺乏良好有效的IT系統作為背後的支撐，將無法百分之百發揮阿米巴經營為企業帶來的功效。」

以產品線作為阿米巴單位的畫分基礎，IT視為共用組織

產品種類繁多，以往公司雖然可以看到每個月的營收，卻不見得可以直接掌握，到底是哪一項產品在當月有很好的銷售成績，或者業績大幅下滑。有興趣的話，就得自己從資料庫撈取所需要的資料做報表分析。

艾訊公司預計在2013年中，完成阿米巴經營的導入，因為，在以每個事業體作為獨立的阿米巴單位，要了解不同產品線的盈虧時，就必須要能產出以每個阿米巴為主的財務報表，才能夠做到每個月的定期績效追蹤。

決定以不同產品線的事業體，作為每一個阿米巴單位的畫分

階層區分，大產品類別下會再區隔出更小的阿米巴單位，目前全公司有10多個阿米巴單位。

漸進式的導入阿米巴經營，保留原本部門的功能畫分，依照產品線新增阿米巴的維度。

研發部門是艾訊公司最大的阿米巴單位，但是每一個產品線都需要研發部門的支援，不論是產品功能更新或者是要解決客戶問題、滿足客戶需求等。但是，以往是有需要研發部門支援時，再看人力調配；導入阿米巴經營後，直接將研發的人力依照品牌或代工等不同的產品線，分配到不同的阿米巴，一旦有需要時，相對應的研發人力，就可以第一時間解決問題，整體的績效也大幅提升。

不過，在這個調整轉換的過程中，艾訊公司面臨到的問題就是，有一些包括IT部門在內的共用系統架構，視為各個阿米巴單位的共用資源，而這些已經事先支出的成本，就得經過一套縝密的資源調撥及計價方式，作為各個阿米巴單位攤提共用資源費用的計費標準。(就是績效分攤)

每個阿米巴單位都必須在每個月的主管會議上提報各自的業績表現

「當每一個阿米巴單位賺錢或賠錢都一目了然時，公司就可以打破以往大鍋飯、人人都有飯吃的作業模式了。」

雖然目前的IT部門初步被視為艾訊公司每一個阿米巴單位的共用資源，只不過，許致順認為，導入阿米巴經營後，最終每一個部門都要成為一個可以有產值的單位

IT部門要自我提升，成為公司組織調整時的先鋒及後盾

許致順經歷兩次ERP系統的導入，他認為，IT絕對不可以成為企業中的僵化組織，以為只需要提供內部客戶所需要的系統，卻忘了要將IT與公司的營運目標結合，反而變成一個下達一個口號、才有一個動作的部門。

他認為，具有技術能力的IT部門成員，更應該主動成為公司發展的先鋒及後盾。

他說，IT部門因為提供的服務會貫穿各個部門，若要真正發揮IT部門的價值，建議IT部門在設定KPI（關鍵績效指標）時，便可以將KPI與公司營運目標結合，透過每季的定期回報，也有助於企業能事先做好包括IT部門在內的資源分配，提升公司整體的執行力與業績表現。