ERP導入必然顧人怨？
此篇文章從一間旗下有32間出版社高層傳出離職的新聞開始，我查了一下網路，應該是城邦集團。
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2003.06.13 工商時報 城邦集團資訊整合計畫 起跑
2003.06.19 ItHome 城邦出版集團將換上1億元的e化新衣
歷經2002年下半年的整併動作，以「希臘獨立城邦」為名的城邦出版集團成軍，堪稱臺灣規模最大的出版事業，包含雜誌和圖書兩大產品，為香港上市公司Tom.com進軍大陸平面出版事業總值180億美元市場的前哨站。因應未來跨國市場發展和業務需求，城邦集團決定斥資1億元導入企業資源規畫系統（ERP），第一步先整合集團內部資源，以該系統作為未來所有IT建設的基石。
「每個事業單位各自跑各自的流程和系統，造成運作的無效率和人力的浪費，影響集團長期發展。」HMG ERP專案負責人林文雄表示，當初集團負責人詹宏志在看HMG的後端資訊系統圖示時，即浮現改變的可能想法。「如果沒有完備的後勤支援系統，怎能支持前端事業單位每年20％的成長力道？」旗下4大子集團去年營業總額20億元，今年看上30億元。
於是從前年11月開始評估整合的可行性，去年3月成立ERP專案小組，共同規畫e化建設藍圖，11月開始招標，挑選符合集團短中長期發展的解決方案。當時共有4家廠商來爭取這個案子，包括IBM、鼎新、美商愛德華和前進國際，除了愛德華外，其他都是甲骨文的ERP顧問團隊。
「愛德華的系統很有彈性，考慮到和母公司香港Tom.com接軌的問題，所以不予採用。」不只集團內部資源整合，考慮到公司長期發展性、未來串連上下游供應鏈，系統的擴充性和完整度成為採購ERP的選擇要件。「甲骨文的解決方案開發彈性雖然不高，但其應用模組都能切合公司未來發展的需求。」最後甲骨文11i雀屏中選，城邦集團共買了12個模組，協助導入ERP的顧問公司則是前進國際。
該專案整體採購成本為1億元，其中硬體支出約800到1000萬元，顧問、服務和客製化工程約5000萬元，軟體授權費3000萬元。這些投資無非是為了建立一個集團的共享平臺（Share Service Center），所有單位共用一套配銷、財管、會計等系統， 根據ERP專案小組的規畫，今年6月開始公司內部作業分析，正式啟動ERP導入工程，8月之後開始規畫解決方案。「過去大多的時間都花在上游工程，包括選擇系統和IT服務公司，以及分析組織工作流程，第一步作對了，就是好的開始。」
企業導入ERP是為了解決經營問題，牽涉到流程再造、組織架構的調整，而且這樣的變動要考慮到經營目標。「如果企業沒有長久經營的企圖心，經營型態更改，組織派系複雜、老闆不支持專案等，都會導致專案無疾而終。」有些主管心態保守，不接受任何改變，但又想要追隨潮流，就草率地做決定，都是專案失敗的主因。
如果明年5月(原本想要2004.05上線，實際上到了2009年全部上線)如期上線，林文雄說，城邦出版集團將是臺灣ERP領域在出版業的第一個成功案例。「其他出版公司雖然有對外宣稱導入ERP，但我還沒有看到成功上線的案例。」 無論是SAP、J.D. Edwards或甲骨文的解決方案，產品多半是針對美國企業設計，組織結構嚴謹，不能完全移植到臺灣市場，所以還需要顧問公司針對本土特殊需求來修改系統。
林文雄強調：「如果是公司的核心流程和系統不能應對，就只好改系統，不然，多半是改組織工作流程。」未來前進國際協助城邦出版集團導入的ERP系統是英文版介面，「不僅流程改，操作介面從部門最佳化，修改為整體最佳化，員工的工作習慣大大地改變，一定會有抗拒的負面情緒出現。」
林文雄接著說：「一開始使用者會覺得工作加重，操作流程過於複雜而覺得不好用。有些公司會強制性手段解決問題，如叫員工離職。其實，每個改變後總有適應期，對員工來說，新技術導入等於要學新的工作方式，主管要帶領員工一起學習，克服不適應的情形。用英文版不是要使用者講英語。經過一段時間的學習，複雜的流程和介面也會變得簡單。」
中文版更新時間長、系統錯誤多，企業要走向國際市場，是林文雄堅持採用英文版系統的理由。「只貪圖一時的便利，就可能造成長期的維護苦力。」 怎樣才算是成功的ERP專案？「企業流程和系統功能能做最好的對應。」林文雄強調，外界環境瞬息萬變，所有的紙上流程和規畫是大方向的指引，計畫還是要跟著環境和組織政策權變。
「未來的事情很難拿個準，我採用的是實質選擇法，也就是走一步算一步。不過，前提是都有按照正確的流程走，每半年要再檢視一次之前做過的事，因應環境或策略的更動，再進行計畫的修正或調整。」林文雄再三強調領導人支持的重要，否則要付出許多的派系成本。「如果只有一個命令和意見，部門間的溝通和協調就容易許多。決策層如多頭馬車，你一言我一語，誰也不服誰，工作流程很難標準化、統一化，專案也很難推行。」
ERP建置完後，下一步則是BI、CRM和SCM。未來所有的員工、記者、編輯人員、上下游廠商、讀者等，都可以透過該平臺處理報表、查詢資料、排版等，所有出版內容數位化後，只要將內容燒錄到光碟片，交給印刷廠，或是直接傳到數位印刷設備，中間省去許多人力和流程，大幅降低成本。這樣的理想世界預估在2006年實現。
PChome與城邦集團創辦人詹宏志曾經在媒體上表示，要產生大規模的中文媒體集團，需要3個條件，第一是熱情、投入、專業的媒體工作者；第二是要有機會參與不斷成長與擴大的市場；第三則要有好的策略性股東、財務架構的支持。 在這些條件之外，企業e化更是刺激集團轉型的催化劑。「建造一個出版平臺，讓更多的人才和代表的知識興趣發揮到淋漓盡致，這是城邦的願景。」詹宏志說。
城邦控股集團小檔案：
2001年5月15日香港Tom.com集團召開記者會，宣布以13億元投資由電腦家庭出版集團與城邦出版集團合併而成的新公司，取得49%的股權，新公司在開曼註冊登記為Home Media Group（簡稱HMG），同年11月和12月分別以3.8億元、16.5億元陸續收購尖端出版集團和商業周刊集團。這四大子集團目前由城邦出版集團為控股公司。
城邦出版集團以雜誌和圖書的出版、發行業務為主，四大子集團整合後，共有43本雜誌，年發行量總數超過3000萬冊，出版品牌有24個，每年有1300種新書出版，至今累積的書木近萬種，年銷售量達1000萬冊，今年預估營業額達30億元。目前集團員工總數有1100人，母公司Tom.com則有2500人。Tom.com 為香港上市公司，是香港巨富李嘉誠旗下和記黃埔集團的子公司之一。
城邦控股集團供應鏈資訊整合計畫共分四個階段： 第一階段ERP系統建置，歷時12個月，從2003年6月到2004年5月，範圍包含城邦出版集團和電腦家庭出版集團。 第二階段建置商業智慧系統（BIS），以及將第一階段的經驗推展到商周集團、尖端出版集團和儂儂出版集團。
第三階段導入CRM和內容共享平臺（Enterprise Content Management，ECM），建置12個月，自2005年2月到2006年1月，該階段以分析為主，包括不同屬性的客戶群、商品或通路等面向的分析。第四階段則是SCM和B2B的系統建置，從2006年2月到2007年1月，該階段任務是要整合客戶、供應商和外包商，完成B2B資訊平臺的開發。
和詹宏志不同調？ERP進銷存系統 成蘇拾平離職導火線？
2005/06/15 11:34
記者陳曉藍／分析報導
國內最大的出版集團城邦，一年之內董事長詹宏志與副董事長蘇拾平，紛紛掛冠求去（蘇拾平轉為經營顧問），城邦集團內部問題逐漸浮現檯面，城邦集團高層主管指出，一年以來積極導入的EPR（企業資源計劃）系統是讓蘇拾平不再過問麥田出版的導火線。
Tom.com主事者想要早幾天就看到城邦的銷售報告，因此一年前城邦出版集團總經理何飛鵬開始導入ERP系統，編輯模組和支出申請都在這套系統中完成，這套系統限制太多，非常不人性化，造成非常多的問題，也讓員工怨聲載道。
對於小出版社或是定期出刊的月刊雜誌來說，ERP系統問題還不大，但是對於經常性出書的大出版社來說，因為作者費用支出和廠商銷貨收入等，都無法像雜誌那樣，月初出刊，月底拿錢的固定化，根本沒辦法做到「固定日期」付款，對於ERP系統，掌管叢書部門的蘇拾平反彈一直很大。
另外ERP小組和主事者的溝通態度也有問題，遇到使用者的抱怨，都只是平息，而不是改善程式和程序的效率，(我的OS：因為改起來真的會超級貴)許多重大的問題，到現在也沒有任何改善，計畫導入ERP系統的何飛鵬態度又十分強硬(我的OS：溝通問題)，蘇拾平最後終於要求讓他旗下的出版社，退出ERP系統。
然而ERP已經是箭在弦上了，並對外發了不少新聞稿，「吹捧」ERP的好處，城邦旗下有大批的出版社要退出，簡直就是自打嘴巴，城邦不允許發生這種事情。
另外，蘇拾平忽略了董事長詹宏志挺ERP的心態，城邦集團高層主管指出，其實，城邦集團需要一個統一管理的資訊系統，只是不是這麼沒有彈性，問題重重的系統，所以詹宏志也與蘇拾平站在不同的立場，該高層主管表示，「據聞」蘇拾平以離職來要求退出，最後詹宏志批了辭呈。
在蘇拾平離職後，曾經接受媒體訪問，當時蘇拾平說，的確與城邦核心有分歧，但強調自己向來個性低調、妥協度高，遇事會尋求解決途徑，並未正面回應是否有關ERP成為導火線，造成了自己的離去。
2010 ITHOME 因應數位出版用IT快速應變 城邦集團採元件化開發以縮短時程
此篇文章從一間旗下有32間出版社高層傳出離職的新聞開始，我查了一下網路，應該是城邦集團。
本篇總心得：
- 母公司(Tom.com)使用Oracle系統，評估期找過IBM、鼎新、美商愛德華和前進國際
- 貫徹派成功堅持到底，在網路上留下不少「勝利者文章」(比很多ERP導入文章有用多了)，然而也找到了些文章，說明當初為了「強渡關山」造成的一些人員出走，也許可以避免，但也許也是必經之路
- 此系統導入後創造不少ERP的工作機會，當然每年的維護費用又為Oracle的壯大推了一把，以10位IT來推估，大概每年系統維護+人力至少3000萬的系統維運成本(純推估)
- 2002年評估，2003年導入，預計2004.5上線，實際2005~6上線，約在3個年度後產生大家能感受到的效益(進度比想像中慢幾乎是所有ERP導入的常態)
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2003.06.19 ItHome 城邦出版集團將換上1億元的e化新衣
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「每個事業單位各自跑各自的流程和系統，造成運作的無效率和人力的浪費，影響集團長期發展。」HMG ERP專案負責人林文雄表示，當初集團負責人詹宏志在看HMG的後端資訊系統圖示時，即浮現改變的可能想法。「如果沒有完備的後勤支援系統，怎能支持前端事業單位每年20％的成長力道？」旗下4大子集團去年營業總額20億元，今年看上30億元。
於是從前年11月開始評估整合的可行性，去年3月成立ERP專案小組，共同規畫e化建設藍圖，11月開始招標，挑選符合集團短中長期發展的解決方案。當時共有4家廠商來爭取這個案子，包括IBM、鼎新、美商愛德華和前進國際，除了愛德華外，其他都是甲骨文的ERP顧問團隊。
「愛德華的系統很有彈性，考慮到和母公司香港Tom.com接軌的問題，所以不予採用。」不只集團內部資源整合，考慮到公司長期發展性、未來串連上下游供應鏈，系統的擴充性和完整度成為採購ERP的選擇要件。「甲骨文的解決方案開發彈性雖然不高，但其應用模組都能切合公司未來發展的需求。」最後甲骨文11i雀屏中選，城邦集團共買了12個模組，協助導入ERP的顧問公司則是前進國際。
該專案整體採購成本為1億元，其中硬體支出約800到1000萬元，顧問、服務和客製化工程約5000萬元，軟體授權費3000萬元。這些投資無非是為了建立一個集團的共享平臺（Share Service Center），所有單位共用一套配銷、財管、會計等系統， 根據ERP專案小組的規畫，今年6月開始公司內部作業分析，正式啟動ERP導入工程，8月之後開始規畫解決方案。「過去大多的時間都花在上游工程，包括選擇系統和IT服務公司，以及分析組織工作流程，第一步作對了，就是好的開始。」
企業導入ERP是為了解決經營問題，牽涉到流程再造、組織架構的調整，而且這樣的變動要考慮到經營目標。「如果企業沒有長久經營的企圖心，經營型態更改，組織派系複雜、老闆不支持專案等，都會導致專案無疾而終。」有些主管心態保守，不接受任何改變，但又想要追隨潮流，就草率地做決定，都是專案失敗的主因。
如果明年5月(原本想要2004.05上線，實際上到了2009年全部上線)如期上線，林文雄說，城邦出版集團將是臺灣ERP領域在出版業的第一個成功案例。「其他出版公司雖然有對外宣稱導入ERP，但我還沒有看到成功上線的案例。」 無論是SAP、J.D. Edwards或甲骨文的解決方案，產品多半是針對美國企業設計，組織結構嚴謹，不能完全移植到臺灣市場，所以還需要顧問公司針對本土特殊需求來修改系統。
林文雄強調：「如果是公司的核心流程和系統不能應對，就只好改系統，不然，多半是改組織工作流程。」未來前進國際協助城邦出版集團導入的ERP系統是英文版介面，「不僅流程改，操作介面從部門最佳化，修改為整體最佳化，員工的工作習慣大大地改變，一定會有抗拒的負面情緒出現。」
林文雄接著說：「一開始使用者會覺得工作加重，操作流程過於複雜而覺得不好用。有些公司會強制性手段解決問題，如叫員工離職。其實，每個改變後總有適應期，對員工來說，新技術導入等於要學新的工作方式，主管要帶領員工一起學習，克服不適應的情形。用英文版不是要使用者講英語。經過一段時間的學習，複雜的流程和介面也會變得簡單。」
中文版更新時間長、系統錯誤多，企業要走向國際市場，是林文雄堅持採用英文版系統的理由。「只貪圖一時的便利，就可能造成長期的維護苦力。」 怎樣才算是成功的ERP專案？「企業流程和系統功能能做最好的對應。」林文雄強調，外界環境瞬息萬變，所有的紙上流程和規畫是大方向的指引，計畫還是要跟著環境和組織政策權變。
「未來的事情很難拿個準，我採用的是實質選擇法，也就是走一步算一步。不過，前提是都有按照正確的流程走，每半年要再檢視一次之前做過的事，因應環境或策略的更動，再進行計畫的修正或調整。」林文雄再三強調領導人支持的重要，否則要付出許多的派系成本。「如果只有一個命令和意見，部門間的溝通和協調就容易許多。決策層如多頭馬車，你一言我一語，誰也不服誰，工作流程很難標準化、統一化，專案也很難推行。」
ERP建置完後，下一步則是BI、CRM和SCM。未來所有的員工、記者、編輯人員、上下游廠商、讀者等，都可以透過該平臺處理報表、查詢資料、排版等，所有出版內容數位化後，只要將內容燒錄到光碟片，交給印刷廠，或是直接傳到數位印刷設備，中間省去許多人力和流程，大幅降低成本。這樣的理想世界預估在2006年實現。
PChome與城邦集團創辦人詹宏志曾經在媒體上表示，要產生大規模的中文媒體集團，需要3個條件，第一是熱情、投入、專業的媒體工作者；第二是要有機會參與不斷成長與擴大的市場；第三則要有好的策略性股東、財務架構的支持。 在這些條件之外，企業e化更是刺激集團轉型的催化劑。「建造一個出版平臺，讓更多的人才和代表的知識興趣發揮到淋漓盡致，這是城邦的願景。」詹宏志說。
城邦控股集團小檔案：
2001年5月15日香港Tom.com集團召開記者會，宣布以13億元投資由電腦家庭出版集團與城邦出版集團合併而成的新公司，取得49%的股權，新公司在開曼註冊登記為Home Media Group（簡稱HMG），同年11月和12月分別以3.8億元、16.5億元陸續收購尖端出版集團和商業周刊集團。這四大子集團目前由城邦出版集團為控股公司。
城邦出版集團以雜誌和圖書的出版、發行業務為主，四大子集團整合後，共有43本雜誌，年發行量總數超過3000萬冊，出版品牌有24個，每年有1300種新書出版，至今累積的書木近萬種，年銷售量達1000萬冊，今年預估營業額達30億元。目前集團員工總數有1100人，母公司Tom.com則有2500人。Tom.com 為香港上市公司，是香港巨富李嘉誠旗下和記黃埔集團的子公司之一。
城邦控股集團供應鏈資訊整合計畫共分四個階段： 第一階段ERP系統建置，歷時12個月，從2003年6月到2004年5月，範圍包含城邦出版集團和電腦家庭出版集團。 第二階段建置商業智慧系統（BIS），以及將第一階段的經驗推展到商周集團、尖端出版集團和儂儂出版集團。
第三階段導入CRM和內容共享平臺（Enterprise Content Management，ECM），建置12個月，自2005年2月到2006年1月，該階段以分析為主，包括不同屬性的客戶群、商品或通路等面向的分析。第四階段則是SCM和B2B的系統建置，從2006年2月到2007年1月，該階段任務是要整合客戶、供應商和外包商，完成B2B資訊平臺的開發。
和詹宏志不同調？ERP進銷存系統 成蘇拾平離職導火線？
2005/06/15 11:34
記者陳曉藍／分析報導
國內最大的出版集團城邦，一年之內董事長詹宏志與副董事長蘇拾平，紛紛掛冠求去（蘇拾平轉為經營顧問），城邦集團內部問題逐漸浮現檯面，城邦集團高層主管指出，一年以來積極導入的EPR（企業資源計劃）系統是讓蘇拾平不再過問麥田出版的導火線。
Tom.com主事者想要早幾天就看到城邦的銷售報告，因此一年前城邦出版集團總經理何飛鵬開始導入ERP系統，編輯模組和支出申請都在這套系統中完成，這套系統限制太多，非常不人性化，造成非常多的問題，也讓員工怨聲載道。
對於小出版社或是定期出刊的月刊雜誌來說，ERP系統問題還不大，但是對於經常性出書的大出版社來說，因為作者費用支出和廠商銷貨收入等，都無法像雜誌那樣，月初出刊，月底拿錢的固定化，根本沒辦法做到「固定日期」付款，對於ERP系統，掌管叢書部門的蘇拾平反彈一直很大。
另外ERP小組和主事者的溝通態度也有問題，遇到使用者的抱怨，都只是平息，而不是改善程式和程序的效率，(我的OS：因為改起來真的會超級貴)許多重大的問題，到現在也沒有任何改善，計畫導入ERP系統的何飛鵬態度又十分強硬(我的OS：溝通問題)，蘇拾平最後終於要求讓他旗下的出版社，退出ERP系統。
然而ERP已經是箭在弦上了，並對外發了不少新聞稿，「吹捧」ERP的好處，城邦旗下有大批的出版社要退出，簡直就是自打嘴巴，城邦不允許發生這種事情。
另外，蘇拾平忽略了董事長詹宏志挺ERP的心態，城邦集團高層主管指出，其實，城邦集團需要一個統一管理的資訊系統，只是不是這麼沒有彈性，問題重重的系統，所以詹宏志也與蘇拾平站在不同的立場，該高層主管表示，「據聞」蘇拾平以離職來要求退出，最後詹宏志批了辭呈。
在蘇拾平離職後，曾經接受媒體訪問，當時蘇拾平說，的確與城邦核心有分歧，但強調自己向來個性低調、妥協度高，遇事會尋求解決途徑，並未正面回應是否有關ERP成為導火線，造成了自己的離去。
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